آخـر مواضيع الملتقى

دعــــــاء

العودة  

ملتقى صناع الحياة ( تطوير الذات ) معنا نصنع الحياه .. ونسير الى حياة أفضل

إدارة النزاع في بيئة العمل

ملتقى صناع الحياة ( تطوير الذات )
موضوع مغلق
  #1  
قديم 11-13-2011, 12:37 AM
الصورة الرمزية المكينزي
مشرفة ملتقى النفحات الإيمانية
 





المكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura about


اخذنا اليوم بمعهد الادارة
إدارة الصراع في بيئة العمل
للاستاذه هدى اليوسف جزاها الله خيرا
ولم اجد سوى تلك المقاله
بقلم : منصور بن صالح اليوسف جزاه الله خيرا:

يعرف الصراع (النزاع) بأنه تعارض وجهات النظر حول قضية معينة ينتج عنه تعطيل أو إرباك القرار في اختيار البدائل. كما يمكن أن يعرف بأنه حالة من التعارض تحدث بين طرفين أو أكثر نتيجة للتفاعل بينهم يؤدي إلى نشوء حالة من التوتر في العلاقات بين أطراف النزاع ينتج عنه ضعف في الأداء وإرباك للقرار. ويعتبر الصراع أحد مظاهر البيئة التنظيمية الحتمية التي لا يمكن تفاديها. وتختلف درجة حدته وتأثيره على المنظمة والفرد حسب الموضوع وأطراف النزاع.



ولا شك أن للصراع أسبابًا كثيرة يصعب حصرها ولكن يمكن أن نذكر منها ما يلي:

- اختلاف وجهات النظر.

- اختلاف القيم والاتجاهات.

- اختلاف الخبرات والتجارب.

- اختلاف الأهداف والغايات.

- اختلاف أنماط الشخصيات.

- اختلاف طريقة الحكم على الأشياء.

وهناك مظهران للصراع في البيئة التنظيمية أحدهما إيجابي والآخر سلبي. فأما الإيجابي فعندما تغلب المصلحة العامة على المصلحة الذاتية عن طريق تطوير التنظيم وتغيير العلاقات السائدة فيه. أما السلبي فيحدث عندما تغلب المصلحة الذاتية على المصلحة العامة مما يؤثر سلبًا على قوة تماسك الجماعة وتفاعلها وتحقيق أهدافها. كما أن هناك عدة اتجاهات حول الصراع في المنظمات نذكر منها ما يلي:

1- الاتجاه الإيجابي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع على أنه فرصة جيدة لتلمس مواطن الضعف في المنظمة ومن ثم إيجاد الحلول الناجعة لها عن طريق قبول المقترحات ووجهات النظر المختلفة حول موضوعات الخلاف مع تشجيع عملية الإبداع والتفكير الخلاق في سبيل تطوير الإجراءات والأساليب والهياكل التنظيمية لتحسين الأداء وزيادة الإنتاجية وبناء علاقات جيدة بين الأفراد عن طريق إحداث تغيير حقيقي للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة.

2- الاتجاه السلبي: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع من جانبه السلبي حيث إنه يشتت الجهود ويستهلك قدرًا كبيرًا من موارد المنظمة ويتسبب في زيادة ضغوط العمل على الموظفين مما يقلل من الإنتاجية ويضعف الأداء ويوتر العلاقات بينهم فيصبح التعاون مستحيلاً مما يتسبب في حالات من العنف بين الأفراد.

3- الاتجاه المتوازن: وهو اتجاه ينظر إلى الصراع نظرة واقعية حيث إن بعض الصراعات مرغوب بها والبعض الآخر غير مرغوب بها حسب الظروف والإمكانيات. كما ينظر إلى أن بعض الصراعات يمكن تجنبها وعدم الاكتراث بها والبعض الآخر يمكن التعامل معها وإدارتها بطريقة فاعلة تؤدي إلى حل للمشكلة المسببة للصراع.

ولا شك أن أحوال الخلاف تتغير وتتبدل فقد يبدأ الخلاف خفيًا تتحكم به العوامل النفسية المختلفة كالحسد والغيرة والطموح والاتجاهات وغيرها ثم يتطور إلى خلاف ملاحظ عندما يدرك أحد الأطراف الخلاف الخفي ثم يتطور إلى خلاف محسوس عندما يكون بإمكان أطراف أخرى ملاحظة النزاع ثم يصل أخيرًا إلى خلاف جلي أو ظاهر أي أنه يصبح واضحًا للعيان يتم التعبير عنه بمشاعر وأقوال وأفعال يغلب عليها الطابع السلبي.

وهناك أنواع عدة للصراع نذكر منها:

1- الصراع بين الأفراد: وهو الصراع الذي يحدث بين شخصين أو أكثر.

2- الصراع داخل جماعات العمل: ويحدث عندما تنقسم جماعة العمل على نفسها.

3- الصراع بين جماعات العمل: ويحدث بين مجموعتين مختلفتين أو أكثر.

4- الصراع بين المنظمات: ويحدث نتيجة للمنافسة بين المنظمات التي تقدم خدمات أو سلعًا متشابهة.

وبالإضافة إلى هذه الأنواع من الصراعات فإن هناك نوعًا آخر يسمى الصراع الذاتي أو صراع الدور ويحدث عندما يؤدي الموظف أعمالاً تتعارض مع قيمه أو آرائه أو رغباته الشخصية أو تتعارض مع قيم وآراء ورغبات الآخرين. فقد يكلف الموظف بأعمال بسيطة أو غير ضرورية أو يطلب منه أن يؤدي أعمالاً متناقضة من عدة مديرين أو عند تعارض مطالب العمل من حيث الأولويات. أما المديرون فقد يواجهون صراع الدور عند تخطي خطوط السلطة أو عند تعارض مطالب الإدارة مع طلبات الموظفين الذين يشرفون عليهم.

ولكي تتعرف على مؤشر صراع الدور لديك وما يسببه من ضغوط، اقرأ العبارات التالية ثم اختر ما يناسب من القيم الخمس وضعها أمام العبارات في الحقل المخصص للدرجات ثم اجمع الدرجات فتحصل على مؤشر صراع الدور الخاص بك وذلك وفقًا للمقياس الذي يوضحة الجدول رقم (1) .

تفسير الدرجات:

1 - أقل من (10) درجات يشير إلى مستوى ضغط منخفض.

2 - من (11- 15) درجات يشير إلى مستوى ضغط متوسط.

3- من (16) درجة فأكثر يشير إلى مستوى ضغط مرتفع.

وتجدر الإشارة إلى أن للصراعات آثارًا إيجابية وأخرى سلبية على المنظمة والفرد على حد سواء بل تتعداهما إلى شريحة أخرى وهي شريحة العملاء أو المستفيدين. ويمكن أن نشير أولاً إلى الآثار الإيجابية ومنها على سبيل المثال:

- تصحيح الأخطاء والهفوات.

- إظهار المشكلات المستترة.

- إيجاد حلول دائمة للمشكلات.

- اكتشاف قدرات وإبداعات الموظفين.

- وضع الموظف في المكان المناسب.

- تطوير الأساليب والإجراءات.

- تحسين الأداء وزيادة الإنتاجية.

- تحديد الاحتياجات الفعلية من الموارد.

- تدريب القوى البشرية.

- نمو المنافسة الإيجابية.

- تفعيل عملية تقويم الأداء الوظيفي.

- انتهاج أسلوب التدوير الوظيفي.

أما الآثار السلبية فنذكر منها ما يلي:

- ظهور الضغوط النفسية على الأفراد.

- تدني مستوى الأداء والإنتاجية.

- إعاقة تحقيق الأهداف التنظيمية.

- سوء العلاقات بين الأفراد.

- مقاومة التطوير والتغيير.

- طغيان المصالح الذاتية.

- تسرب بعض الموظفين.

- ضعف الولاء التنظيمي.

- انخفاض الرضا الوظيفي.

- تنامي الاتجاهات السلبية.

- غياب الإبداع والابتكار والمبادرة.

- نشوء جماعات العمل غير الرسمية.

وينشأ الصراع في الغالب بين الأطراف بطريقة تلقائية، وأحيانا أخرى يحدث بين الأطراف بطريقة متعمدة كأن يلجأ إليه الرئيس أو المشرف لخلق حالة من التوتر بين الأفراد على طريقة فرق تسد خدمة لأهدافه وغاياته. والجدير بالذكر أن الصراع يحدث بين جميع الموظفين رؤساء ومرؤوسين ذكورًا وإناثًا وفي مختلف الأعمار والمراتب الوظيفية والعلمية. ويأخذ الصراع بين الأطراف أشكالاً مختلفة من التوتر والقلق والخوف والاعتراض وعدم الاستجابة ورفع الصوت واستخدام الألفاظ النابية وغيرها. وقد يصل أحيانًا إلى الاشتباك بالأيدي والرفس بالأرجل والأقدام. وقد يتجاوز أحيانًا أخرى ذلك. وهناك عدد من هذه الحالات موثقة وقعت داخل البيئات التنظيمية بفعل الصراعات المختلفة بين الموظفين.

ولا نزال نتذكر حالات الصراعات التي عرضت على شاشات التلفزيون في جلسات بعض البرلمانات في بعض البلدان العربية والإسلامية والأجنبية حيث وصلت إلى الاشتباك بالأيدي بل إن بعضها وصل إلى أن يقضم بعض البرلمانيين أذن زميله حيث نقل على أثرها إلى المستشفى بالرغم من أن أعضاء المجالس البرلمانية يفترض أن يمثلوا الصفوة. لذلك ينبغي إدارة الصراع بين الأفراد بأسلوب يحقق أهداف المنظمة والفرد على حد سواء بشيء من العدالة والإنصاف والموضوعية.

إن إدارة الصراعات في المنظمات تتطلب استراتيجيات إدارية مناسبة يمكن أن تتعامل مع الصراع بطريقة صحيحة تضمن حلولاً مناسبة ولعل من هذه الاستراتيجيات ما يلي:

- الاستراتيجية العلمية: وتقوم بتحليل موضوعي لأسباب الصراع ومن ثم وضع الحلول المناسبة.

- الاستراتيجية السياسية: تعطي كل عضو في المجموعة حقاً متساويًا في الطرح والمناقشة وإبداء الرأي وتأخذ رأي الأغلبية في اتخاذ القرار.

- الاستراتيجية القانونية: تبحث عن الأنظمة والقوانين بشأن المشكلة ثم تتخذ ما ينطبق عليها وبالتالي تنفيذها.

- استراتيجية التسلسل الهرمي: وتخضع للسلطة العليا في المنظمة حسب الهيكل التنظيمي لها وتستأنس برأيها حول طريقة الحل.

- استراتيجية المشاركة في الحل: وتتم عن طريق جمع أطراف النزاع حول دائرة مستديرة لتبادل وجهات النظر بشأن الوصول إلى اتفاق مشترك يرضي الجميع.

وبالرغم من تعدد الاستراتيجيات لإدارة الصراعات عند كثير من الباحثين والمختصين إلا أن هناك عددًا آخر من الأساليب والطرق المشهورة في أوساط المنظمات ومتخذي القرارات تستخدم بكثرة وقت الحاجة لإدارة الصراع ومنها ما يلي:

– تجنب الصراع: وهو اعتماد أسلوب عدم المواجهة مع الطرف الآخر عن طريق التأجيل أو الإهمال. ويعمل هذا الأسلوب إلى كسب مزيد من الوقت وجمع معلومات أكثر واتخاذ القرار الصحيح. كما يتيح الفرصة على التركيز على موضوعات أكثر أهمية. لكن يجب عدم التمادي فيه لأنه يساعد على تراكم المشكلات وتفاقمها.

– استخدام القوة: يستخدم هذا الأسلوب لإجبار الآخر على قبول وجهة نظر معينة أو قيامه بعمل لا يريد القيام به عن طريق استخدام السلطة. ويكون هذا الأسلوب مجديًا عندما تكون في أزمة أو ليس لديك الوقت الكافي للتفكير أو مع الأفراد الذين تجد صعوبة في انقيادهم.

– التكيف أو التساهل أو التنازل: يعتمد هذا الأسلوب على قبول فكرة الطرف الآخر دون النظر إلى ما عندك من أفكار أو آراء وبمعنى آخر هو تلبية مطالب الآخرين على حساب مطالبك. ويكون هذا الأسلوب ناجحا إذا كانت المشكلة موضوع النزاع تهم الآخرين بدرجة كبيرة بينما لا تهمك بنفس الدرجة. ويجب الحذر من الإفراط في استخدام هذا الأسلوب حتى لا تظهر أمام الآخرين بأنك شخص ضعيف.

– التوفيق أو المساومة: ويعتمد هذا الأسلوب على أسلوب التفاوض وهو أن يضحي الفرد ببعض مطالبه مقابل تضحية الطرف الآخر ببعض مطالبه أيضًا. ويجب على كل طرف من الأطراف أن يكون ملما بمعنى التوفيق وهو معرفة الأشياء التي يمكن أن يتخلى عنها والأشياء التي لا يمكن أن يتخلى عنها. وغالبا ما تصل الأطراف في هذا الأسلوب إلى حلول وسطية تخلق شيئا من التفاهم وتجنبها الوصول إلى طرق مسدودة.

– التعاون: يعتمد هذا الأسلوب على العمل على نقاط الوفاق وتجنب نقاط الخلاف. أي العمل على خدمة المصالح المشتركة بين الأطراف. ومع أن هذا الأسلوب مفيد لجميع الأطراف إلا أن احتمالية نشوء المشكلات واردة. والسبب في ذلك يرجع إلى أن نقاط الاختلاف لم يتم حلها والتفاهم عليها.

والسؤال الذي يطرح نفسه في هذا المجال هو كيف نختار الأسلوب المناسب لحل صراع معين؟ والجواب يكمن في تحليل الصراع للتعرف على أسبابه وآثاره وتحديد أطرافه للتعرف على أهدافهم وغاياتهم ومدى تأثيرهم ومن ثم دراسة البدائل المتاحة لاختيار الأنسب منها في حل الصراع. وبالتالي فإن حل الصراع يعتمد على المواقف وعلى الأطراف بالدرجة الأولى.

والجدير بالذكر أن البعض لا يلجأ إلى حل الصراع بطريقة علمية عن طريق تحليل الصراع ولكنه يدير الصراع حسب نمط شخصيته فإن كان انسحابيًا أخذ بأسلوب تجنب الصراع وإن كان قويًا أخذ بأسلوب الإجبار وإن كان ضعيفًا أخذ بأسلوب التكيف وإن كان محافظًا أخذ بأسلوب التوفيق وإن كان واقعيًا أخذ بأسلوب التعاون.

ولا شك أن الصراع في البيئة التنظيمية يعتبر واحدًا من أهم مصادر ضغوط العمل الفردي والتنظيمي والتي تؤثر على تحقيق أهداف المنظمة وعلى سلوكيات الموظف وإنتاجيته على حد سواء. لذا فإن الصراع يمكن أن يكون مفيدا للمنظمة والفرد إذا ما وجه توجيهًا سليمًا لخدمة أهداف المنظمة والفرد. كما يمكن أن يكون معول هدم إذا أسيء استخدامه ولم يوجه الوجهة السليمة.



اتمني انى افدتكم كما استفدت



إدارة النزاع بيئة العمل download.php?img=19703

شارك
مشاركة في فيسبوك مشاركة في تويترمشاركة في قوقل بلص


من مواضيعي : المكينزي
  رقم المشاركة : [ 2 ]
قديم 11-13-2011, 12:38 AM
مشرفة ملتقى النفحات الإيمانية

الصورة الرمزية المكينزي
 

المكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura about
افتراضي



أساليب إدارة الصراع التنظيمي في المنظمات التربوية
أولاً ـ أساليب غير مباشرة لإدارة الصراع
ينبغي على المديرين أن يولوا اهتمامهم أولاً بالأساليب غير المباشرة لإدارة الصراع و التي تتضمن ما يلي :
1 ـ تقليل العلاقة الاعتمادية المباشرة بين الأطراف مثل :
أ ـ اختزال إجراءات العمل التي يشتبك فيها أطراف الصراع .
ب ـ استخدام عازل أو مخفف صدمة بين أطراف الصراع .
جـ ـ وضع منسق أو ضابط اتصال بين الأطراف .
2 ـ إبراز أهداف مشتركة
أ ـ تركيز الانتباه على نتائج مرغوبة من جميع الأطراف .
ب ـ الارتقاء بنقاط النزاع إلى إطار عمل مشترك وإلى مصلحة مشتركة
جـ ـ تشجيع الاتجاه الإيجابي والمبادرة نحو اتخاذ المسئولية الشخصية لتحسين الموقف .
3 ـ الرجوع إلى الرئاسات الأعلى
أ ـ قد يفيد أحياناً ومع ذلك فإن استمرار هذا الأسلوب يفقد فعاليته .
ب ـ إن استبدال الشخص موضع المشكلات بآخر ـ بناء على تعليمات الرئاسة ـ قد لا يحل الصراع حقيقة بل قد يشير إلى خطأ في تشخيص أسباب الصراع .
جـ ـ وإزاء بعض الحلول السطحية فإن المرءوسين قد يعزفون عن تصعيد الصراع إلى الرئاسات ويظل الصراع مختفياً أو مقمعاً حتى ينفجر أخيراً في مشكلات كبرى .
4 ـ إعادة الهيكلة التنظيمية
إن استمرار الصراعات الهدامة بين الأفراد و المجموعات قد يدل على سوء في التنظيم بمعنى أن الهيكل التنظيمي لا يلبي احتياجات المنظمة ولا يحقق استراتيجيتها ، كما أن اللجوء كثيراً إلى استخدام منسق أو ضابط الاتصال بين الوحدات المختلفة ـ فضلاً عن تكلفته العالية ـ يكون أيضاً معوقاً أمام السرعة المطلوبة لانتهاز الفرص المتاحة ، وعلى ذلك فيمكن إعادة النظر في الهيكل التنظيمي و خطوط وقنوات الاتصال ومواءمتها مع البيئة الداخلية و الخارجية للمنظمة .
5 ـ أكليشيهات النصوص و الأقوال و السلوك
قد يتم معالجة الصراع أحياناً في بعض المواقف بطريقة روتينية أو سطحية ومؤقتة ـ ومن خلال بعض الأقوال و السلوكيات الشائعة ـ بما يسمح بالتنفيس و تخفيف الانفعالات لأطراف الخلاف مثلما يحدث أحيانا في الاجتماع الشهري الذي يعقد بغرض التنسيق بين الوحدات و حل المشكلات و يكون في حقيقته اجتماعاً روتينياً وسطحياً ، ومع ذلك فقد يفيد في إدارة الصراع مؤقتاً على سبيل التغيير وتخفيف الانفعال بما يوفر لأطراف النزاع فرصة تغيير الظروف . ولكن ـ بصفة عامة ـ فإن مثل تلك السلوكيات الروتينية لا تحل الصراع حقيقة خاصة الصراعات الكبيرة .
ثانياً ـ أساليب مباشرة لإدارة الصراع
يتفق الأكاديميون والاستشاريون على أن تحديد الأسباب الموضوعية والانفعالية للصراع هو مفتاح الحل الفعال الذي يحقق المكسب لجميع أطراف النزاع .
1 ـ صراع : خسارة ـ خسارة
إن الصراع الذي ينتهي بالخسارة لجميع الأطراف يتصف بما يلي :
أ ـ لا أحد يعرف بالتحديد ماذا يريد ؟!
ب ـ تكون أسباب الصراع غير محددة أو تظل في حالة جمود .
جـ ـ يحدث حين يتم إدارة الصراع من خلال أساليب
1. التجنب :-
حيث يتظاهر كل طرف بأنه لا يوجد صراع حقيقي ويأمل أن تسير الأمور ببساطة ويسر .
2. التهدئة :-
لمظاهر الصراع و البعد عن جوهره وغالباً ما ينتهي الأمر إلى الإحباط والاستياء


3. الحلول الوسطى :-
(المؤقتة أوالمسكنة) والتي لا تحقق الرغبات بدرجة كافية خاصة إذا تجاهلت عوامل نشأة الصراع، ومن هنا فقد يعاود الصراع للظهور من جديد .
2 ـ صراع : مكسب ـ خسارة.
إن الصراع الذي ينتهي بالمكسب الأعظم لأحد الأطراف و بالخسارة الكبرى للطرف الآخر وذلك بفعل قوة وسيطرة الأول أو حتى من خلال مهاراته المتفوقة ، إن هذا الصراع يعود ثانية للظهور في المستقبل لنفس الأسباب .
3 ـ صراع : مكسب ـ مكسب .
إن الحل الحقيقي و الفعال للصراع ذلك الذي يحقق المكسب و الرضا الكافي لجميع أطراف النزاع وهذا يتأتى بما يلي :
أ ـ التعاون المخلص بين أطراف الصراع لتحديد القضايا المشتركة و الخلافية و عوامل نشأة الصراع والتصميم على التوصل إلى حل فعال و مستمر .
ب ـ تجميع المعلومات و تقييمها وتوفير بدائل عملية من خلال أساليب الحلول الإبتكارية في حل المشكلات واختيار أفضل بديل .
جـ ـ استئصال عوامل و أسباب الصراع من خلال الانفتاح و الصراحة .
د ـ أن يكون الحل المختار محققاً لأهداف جميع الأطراف و مقبولاً منها .
هـ ـ الشعور بالمسئولية و الالتزام بأمانة التنفيذ .
ويمكن القول بإيجاز أن حلول مكسب ـ مكسب تأتي من خلال ثقافة التعاون ، ومهارة التوصل إلى حلول ابتكارية للمشكلات مع توفر الوقت والطاقة والصبر ، إن الأكثر تعاوناً و تصميماً هو الأكثر توجهاً لحلول مكسب ـ مكسب لجميع أطراف الصراع .
اعداد سالم بن سيف الحارثي مدير مدرسة المتنبي الشرقية شمال

اتمني انى افدتكم كما استفدت





من مواضيع : المكينزي
المكينزي غير متواجد حالياً  
  رقم المشاركة : [ 3 ]
قديم 11-13-2011, 12:41 AM
مشرفة ملتقى النفحات الإيمانية

الصورة الرمزية المكينزي
 

المكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura about
افتراضي

إدارة الصراع



إعداد
د. رقية عدنان المعايطة
من حقنا أن نختلف ونتصارع حول تأكيد أفكارنا واتجاهاتنا ، ومن حق أنفسنا ومجتمعنا أن لا ندمر أنفسنا ، ولن يتحقق ذلك إلا بتعليمنا كيف يمكن أن ندير صراعاتنا
المقدمة

التوتر ، الصراع ، التعارض ، ... في حياة الإنسان أمر طبيعي ويحدث داخل الفرد نفسه، خاصة عندما يبدأ بالتفكير المقارن بين هدفين يسعى إلى تحقيقيهما بفترة زمنية واحدة وبأولوية متباينة ، مما ينجم عنه شعور بالتوتر قد يصاحبه انعكاسات سلبية على الفرد سواء صحية أو اجتماعية أو نفسية.
كما تقوم المنظمات على اختلاف أنواعها بإنجاز أعمالها وتحقيق أهدافها من خلال الأفراد والجماعات ، وأنه من الطبيعي نتيجة التفاعل الوظيفي ببعديه الاجتماعي والنفسي بين العنصر البشري نفسه أو بيئة العمل التي يعيشها داخلياً أو خارجياً أن يتعرض الفرد ، الجماعة، المنظمات ، المجتمعات إلى مواقف حساسة وحرجة ومؤلمة نتيجة ذلك التفاعل ، وحيثما كان هناك تفاعلاً بين الأفراد ، فإن ظاهرة الصراع والتوتر حتما ستكون حتمية ، وتزداد حدة الألم كلما تجاهلنا وأهملنا الإنذارات والإشارات المصاحبة التي قد ينجم عنها تهديد حقيقي لسلامة وأمن المؤسسة ، أي كان طبيعة عملها أو ما يعيق تحقيق أهدافها التي تسعى إلى تحقيقها ، إذ يحتاج هذا الأمر إلى اتخاذ قرارات لمعالجة الموقف ، والموقف هنا يتمثل في حل تلك الصراعات التي قد يقود حلها إلى نتائج إيجابية ( الصراع الوظيفي)(Functional Conflict)، حيث لا ينبغي أن ينظر دائماً إليه بأنه أمر غير مرغوب فيه على الرغم من أنه سيقود حتما إلى انعكاسات سلبية (الصراع الغير وظيفي) (Dysfunctional Conflict)على الأداء كانخفاض المعنوية ، والإنتاجية ، وهدر الجهود ،وإثارة البلبلة. (عبد الغني،1996)

التطور التاريخي لمفهوم الصراع(Conflict)
تعددت النظرة للصراع عبر العصور والمجتمعات وفيما يلي ذكر لبعضها كما أوردها جواد((2000
- النظرة التقليدية للصراع ساد في الثلاثينات والأربعينات)
نادت بضرورة تجنب الصراع باعتباره مؤشراً على عجز الجماعة وعلى عدم قدرتها على إدارة شؤون نظامها، فهي تنظر للصراع من زاوية سلبية وتعتبره مصدر إيذاء وضرر وشر يجب التخلص منه ، فالنظرة التقليدية للصراع في الإدارة تعتبره علامة تفكك النظام ودليل على قدرته على تطوير معايير مناسبة عند الجماعة.
إذ تحبذ النظم السلسة والهادئة والمتسمة بالانسجام والوحدة والتنسيق المطلق وكذلك بالكفاية والضبط، إذ ينظرون للصراع من منطلق "ربح – خسارة " فالمسألة إما ربح الفرد أو خسارته.
- النظرة السلوكية: ( سادت في الأربعينات والخمسينات)
يرى أصحاب هذه النظرة أن كل النظم ومن خلال طبيعة بنيتها توجد فيها إمكانية الصراع، وأن الصراع لا يشكل بالضرورة شيئاً مخيفاً أو شراً ، بل قد يكون قوة إيجابية في أداء الجماعة ، لكن بالرغم من قبول السلوكيين للصراع واعتباره أساس لا مفر منه ، إلاَّ أنه تناوله بطريقة التقليديين ، الذي قام على أساس حل الصراع وإنهائه وعدم تشجيع حدوثه.
فكلتا النظرتين فشلتا في إدراك أهمية الصراع الوظيفي ، وضرورته ودوره وقيمته لصحة النظام.
- الأسلوب التفاعلي أو التعاملي للصراع : العالم كوسبر (Coser) أول من طرح هذا التصور ، إذ أدى السابق ذكره إلى ظهور هذا الأسلوب الجديد ، إذ يرى هذا التصور أن الصراع وعدم رتابة الأمور وركودها يمكن أن يكون أحيانا شيئاٍ مفيداً للمجتمع ومؤسساته على المدى البعيد ، والصراع من وجهة نظره يقضي على رتابة الأمور ويطلق شرارات التجديد، فهو لا ينظر إلى الصراع فقط على أنه يمكن أن يشكل قوة إيجابية في الجماعة ، ولكنه يناقش أيضاً أن بعض الصراع ضروري وحتمي لفاعلية عمل الجماعة.إذ تعترف بأن التغيير ينجم عن عدم القناعة ، ومن الرغبة في التحسين ،ومن خلال تطوير مبدع للبدائل ، بمعنى آخر أن التغيير يمكن أن يستلهم عبر عملية الصراع ، وأنه يفترض عدم سعي الإداريين إلى إيجاد نظام يخلو تماماً من قوى متعارضة ، فتواجد مثل هذه القوى يشكل عاملاً من عوامل بقاء النظام واستمراريته ،

من مواضيع : المكينزي
المكينزي غير متواجد حالياً  
  رقم المشاركة : [ 4 ]
قديم 11-14-2011, 03:58 AM
افتراضي

طرح رائع أشكرك ع النقل ي غاليه
تقبلي مروري‎ ‎
من مواضيع : نظرتي مستقبليه
نظرتي مستقبليه غير متواجد حالياً  
  رقم المشاركة : [ 5 ]
قديم 11-14-2011, 08:14 AM
مشرفة ملتقى النفحات الإيمانية

الصورة الرمزية المكينزي
 

المكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura about
افتراضي

اقتباس
  المشاركة الأصلية كتبت بواسطة نظرتي مستقبليه
طرح رائع أشكرك ع النقل ي غاليه
تقبلي مروري‎ ‎







{ تقبل دعاك واثابك وسخر لكم جنود الارض وملائكة السماء}


كن كالِوُرد
كِلما ينجرحُ " بزخات مطر " يفِوٌحُ عِطِراً
من مواضيع : المكينزي
المكينزي غير متواجد حالياً  
  رقم المشاركة : [ 6 ]
قديم 11-14-2011, 10:16 PM
بروفيسور صحي
 

بيسان52 will become famous soon enough
افتراضي

طرح رائع جدا جدا جدا سلمت يداك و جزاك الله خير
من مواضيع : بيسان52
بيسان52 غير متواجد حالياً  
  رقم المشاركة : [ 7 ]
قديم 11-14-2011, 11:20 PM
مشرفة ملتقى النفحات الإيمانية

الصورة الرمزية المكينزي
 

المكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura about
افتراضي

اقتباس
  المشاركة الأصلية كتبت بواسطة بيسان52
طرح رائع جدا جدا جدا سلمت يداك و جزاك الله خير








{ تقبل دعاك واثابك وسخر لكم جنود الارض وملائكة السماء}


كن كالِوُرد
كِلما ينجرحُ " بزخات مطر " يفِوٌحُ عِطِراً
من مواضيع : المكينزي
المكينزي غير متواجد حالياً  
  رقم المشاركة : [ 8 ]
قديم 07-30-2014, 12:08 PM
مشرفة ملتقى النفحات الإيمانية

الصورة الرمزية المكينزي
 

المكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura aboutالمكينزي has a spectacular aura about
افتراضي رد: إدارة النزاع في بيئة العمل




بسم الله الرحمن الرحيم
اللهم صل وسلم على محمد واله وصحبه

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته
جزاك الله خير
بارك بك ورحم والديك
مرورك اسعدني
من مواضيع : المكينزي
المكينزي غير متواجد حالياً  
موضوع مغلق

مواقع النشر (المفضلة)

الكلمات الدليلية (Tags)
العمل, النزاع, تجنب, إدارة


أدوات الموضوع إبحث في الموضوع
إبحث في الموضوع:

البحث المتقدم
انواع عرض الموضوع

ضوابط المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

كود [IMG]متاحة
كود HTML معطلة
Pingbacks are متاحة



الساعة الآن 07:09 PM

ضع بريدك هنا لتصلك اخر المواضيع

ملاحظة مهمه :ستصل الى بريدك رسالة تفعيل بعد كتابة احرف التاكيد
يجب الاطلاع على البريد لاستكمال عملية الاشتراك


Powered by vBulletin® Version 3.8.9
.Copyright ©2000 - 2015, Jelsoft Enterprises Ltd
هذا الملتقى هو مجرد ملتقى لمنسوبي وزارة الصحة ولا يمثل الوزارة إطلاقا
وجميع المشاركات التي تطرح في الملتقى لا تعبر بالضرورة عن رأي إدارة الملتقى
ولكن تعبر عن رأي كاتبها فقط