آخـر مواضيع الملتقى

العودة  

مؤشرات قياس الأداء الحكومي

ثانيًا: مؤشرات قياس الأداء الحكومي 1- جوانب القصور التي تعالجها مؤشرات القياس: تهتم مؤشرات القياس المستخدمة حاليًا بقياس العمل عن طريق تطبيق الأساليب الفنية لتحديد

ملتقى الجودة وسلامة المرضى
إضافة رد
  #1  
قديم 02-23-2011, 02:18 AM
Banned عضو موقوف
 





الاطـلال will become famous soon enough


ثانيًا: مؤشرات قياس الأداء الحكومي


1- جوانب القصور التي تعالجها مؤشرات القياس:
تهتم مؤشرات القياس المستخدمة حاليًا بقياس العمل عن طريق تطبيق الأساليب الفنية لتحديد الوقت اللازم لعامل مؤهل لينجز وظيفة محددة بمستوى أداء معين. كما يستخدم القياس في تحديد أوقات نمطية لتنفيذ العمل، ولمعرفة أي وقت ضائع لفصله عن الوقت الفعال. ونظرًا إلى أن مؤشرات الأداء الحالية لعمليات القياس لا تكفي، وذلك لأن الأنشطة الحكومية كثيرة ومتعددة ومنها مالا يمكن قياسه بوحدات كمية، أو يصعب قياسه فلذلك تعد مؤشرات الأداء المؤسسي هي أقرب وسيلة لمعالجة هذا القصور. فإذا كان الأداء في مثل هذه الحالات لا يمكن قياسه ، إلا أنه يمكن الوصول إلى طرق جديدة لجمع البيانات والحقائق التي تساعد في الحصول على صورة مناسبة عن حجم العمل وحالة الأداء ونتائجه.
وتعتبر مؤشرات قياس الأداء الحكومي من العمليات الصعبة وذلك للأسباب التالية:


1- تنوع الأنشطة.
2- اختلاف الأهداف في الأجهزة الحكومية.
3- اختلاف الهيكل التنظيمي في الأجهزة الحكومية.
4- صعوبة تحديد وحدات قياس موحد لكل الأجهزة.
5- صعوبة وضع مؤشرات أداء لبعض الأعمال.
وفيما يلي أسس تحديد مؤشرات قياس الأداء:
(أ‌) تحليل الأداء:
يعتبر قياس العمل هو قياس وتقييم كفاية الأداء به استنادًا إلى معيار مقبول للكفاية مع الأخذ في الاعتبار طريقة الأداء والبناء التنظيمي. وبالتالي فإن تحليل الأداء هو أحد الأسس التي يوضح على أساسها مقياس الكفاية. ويبدأ التحليل بربط حجم العمل المنجز في كل نشاط أو مشروع بالوقت الذي يستنفذه العاملون في أداء العمل (رجل/ساعة) أو (رجل/سنة).
ويعتبر تحليل الأداء الذي يربط حجم العمل بالوقت الذي يستنفذه العاملون هو أنسب وسيلة لتقييم الأداء بالأنشطة المرتبطة بالبرامج الجارية نظرًا إلى أن الأجور تمثل نسبة كبيرة من جملة تكاليف البرامج الجارية. وتجدر الإشارة إلى أن تحليل الأداء القائم على أساس مقارنة التكلفة الفعلية للإنجاز بتكلفة الوحدة المعيارية هي أنسب وسيلة لوضع مؤشرات تقويم الأداء بالنسبة للمشروعات المدرجة ضمن البرامج الاستثمارية.
(ب‌) اختيار الطريقة المناسبة لقياس العمل:
تختلف طرق قياس العمل حيث تشمل طريقة الوقت وطريقة العينات وطريقة الأداء إلا أن الطريقة التي يتم اختيارها يجب أن تقود إلى ما يلي:
- قياس وتحديد الوقت المعياري لإنجاز النشاط .
- قياس ومعايير تكاليف النشاط.
- المساعدة في اختيار طريقة سهلة للإنجاز ورفع الكفاية.
- اختيار وحدة القياس المناسبة للنشاط.
(جـ) تحديد وحدة الأداء التي يتم على أساسها قياس العمل:
من أجل قياس العمل ووضع المؤشرات لابد من اختيار وحدة قياس مناسبة لكل نشاط على أن تكون هي الوحدة التي تقيس ناتج العمل أكثر من الوحدة التي يقاس بها حجم العمل أو الوحدة التي يقاس بها إنجاز العمل.
ترتبط وحدة حجم العمل بالإجراءات الداخلية التي تتخذها الأجهزة الحكومية لضمان الحصول على نتائج طيبة مستهدفة .أما وحدة نتائج العمل فهي تتعلق بالإجراءات التامة التي تتخذها المؤسسة والتي من شأنها التأثير في الحصول على أغراض مرغوب فيها في حين نجد أن وحدة إنجاز العمل ترتبط بأهداف برنامج المؤسسة التي هي ضمن الأهداف التي قدرتها السياسة العامة.
(د) إمكانية تحديد وحدات قياس نمطية بجميع الأنشطة الحكومية:
لا يظهر التشابه والاختلاف في الأعمال التي تباشرها الأجهزة الحكومية إلا من خلال تبويبها إلى مجموعات تظهر في الشكل التالي:
· مجموعة الأعمال الفنية التخصصية.
· مجموعة الأعمال المالية.
· مجموعة الأعمال الإدارية.
إن الأعمال المالية والإدارية تمثل اختصاصات متشابهة في جميع الأجهزة الحكومية وبالتالي يسهل تحديد وحدات قياس موحدة لها في حين يصعب إعداد وحدات قياس نمطية لجميع الأعمال الفنية التخصصية
2 – الخصائص المميزة لمؤشرات القياس:
أهم الخصائص لمؤشرات القياس هي ما يلي:
أ ) تقوم المؤشرات بدراسة الطرق التي تؤدي بها الأجهزة الحكومية أعمالها من أجل التوصية باتباع أفضلها.
ب ) تهتم المؤشرات بتقسيم العمل إلى عناصره المختلفة وخطواته المتبعة من أجل اختصارها وإلغاء غير الضروري منها.
ج ) تهتم المؤشرات بدراسة ظروف العمل وأثرها على الوقت والتكلفة.
د ) تهتم المؤشرات بإمكانية وضع معدل أداء العاملين لكل عنصر من عناصر التحليل.
هـ) تهتم المؤشرات بإظهار الهيكل التنظيمي لتطويره ليتماشى مع أسلوب البرامج والأداء.
ز ) تهتم مؤشرات الأداء بتحليل العمل الحكومي الذي يقود إلى تحديد الوقت المعياري ومقدار التكاليف اللازمة والطريقة السليمة لأداء العمل وتحديد متوسط الأداء، ثم الوصول إلى مؤشرات الأداء.
3- المجالات التي تغطيها مؤشرات القياس:
إن المجالات التي يغطيها مؤشرات القياس تتضمن مجالات متنوعة يمكن حصرها في الأنشطة التالية:
(أ) الأنشطة التي يمكن قياسها والأنشطة التي يتعذر قياسها:
إن الأنشطة التي يمكن قياسها هي الأنشطة التي تكون وحدات العمل بها متماثلة في جميع الأوقات وفي جميع الوحدات التنظيمية المتشابهة مثل عمل الجوازات والبطاقات الشخصية.
أما الأنشطة التي يتعذر قياس العمل بها فهي تلك التي لا يمكن تحديد وحدة مناسبة يعتمد عليها في قياس العمل بها. وفي هذه الحالة لابد من وضع مؤشرات للقياس مثل الأداء المقارن ومقاييس الإحلال .....
(ب) الأنشطة الرئيسية والأنشطة المساعدة:
يطلق على الأنشطة الرئيسية اسم الأنشطة التخصصية أو الفنية ويتمثل وصفها بوصف اختصاصاتها الرئيسة حيث يتم وصف الاختصاصات الرئيسة لكل وزارة مثلاً وما يتبعها من وحدات إدارية وفقًا للتنظيم الإداري.
أما الأنشطة المساعدة فهي تقوم بدور المساعدة والمعاونة للأجهزة الفنية وتتجمع هذه الأنشطة في الجهاز القائم بالشئون الإدارية ، والجهاز القائم بالشئون المالية .
(ج) الأنشطة المحددة والأنشطة غير المحددة:
إن الأنشطة المحددة هي تلك التي تحدد فيها الاختصاصات تحديدًا واضحًا قاطعًا بحيث يمكن مساءلة الموظف الذي كلف بالعمل مع إمكانية قياس هذا العمل مثل الموظف الذي يقوم بإعداد مرتبات العاملين . أما الوظائف التي قد تكون في ظاهرها محددة ولكنها في الحقيقة غير ذلك، هي وظائف المديرين. وتعتبر هذه أعمال يصعب قياسها كميًا نظرًا لعدم وجود تحديد كمي للعمل الذي يتم.
(د) الأنشطة الثابتة والأنشطة المتذبذبة:
الأنشطة الثابتة هي التي لا تتغير ولا تزيد مع مرور الأيام مثل عمل سائق الأتوبيس العام الذي تحدد له عدد الدورات يوميًا بغض النظر عن عدد الركاب في كل دورة. أما الموظف الذي يتغير عليه عبء العمل فبالتالي فإن مؤشر القياس سيتغير ومثال ذلك الموظف المسؤول عن استخراج الجوازات الذي يتغير أداؤه وفقًا للأيام والمواسم.
وبناء علي ذلك نجد أن هناك تغير وتنوع في الأنشطة الحكومية يحتاج إلى مؤشرات قياس متنوعة حسب طبيعة الأنشطة وتعددها.



ثالثًا : إشكالية تحسين الأداء


رغم أهمية قياس الأداء في الأجهزة الحكومية إلا أن هناك الكثير من المشكلات التي تعوق هذا القياس وهي تتمثل فيما يلي:
القضية الأولى: البيئة الاجتماعية والثقافية:
ترتكز البيئة الاجتماعية والثقافية في أربعة محاور لها انعكاساتها على ممارسات الإدارة الحكومية:
1- العادات والتقاليد:
وتشير هذه إلى العادات والتقاليد والقيم والعادات السائدة في المجتمع ودرجة تأثيرها بالثقافة الخارجية. لقد بدأت بداية مرحلة التحول في بعض القيم والمعتقدات في الدول العربية بعد أن نالت استقلالها وبرزت كمؤسسات ذات دور سياسي واقتصادي واجتماعي حيث ازدادت طموحات الجماهير لوفاء الأجهزة الحكومية بفتح أبواب الرفاهية أمامها. ولكي تنفذ مشاريع التنمية الاقتصادية والاجتماعية فقد تضخم الجهاز الوظيفي ومصروفات الباب الأول وتعقيد الإجراءات إضافة إلى التسيب الوظيفي.
2- الشخصية الوظيفية وأشكال الاتصال السائدة:
هي أنماط السلوك والتفكير السائدة لدى معظم أفراد المجتمع وهي تتأثر بالدوافع والمحفزات التي تحرك أفراد المجتمع ومجموعة المتغيرات الثقافية التي تحكم سلوك الأفراد في التعامل مع المواقف وأشكال الاتصال السائدة فيما بينهم . فالشخصية العربية تأتي مكاسبها المادية من الوظيفة في مقدمة دوافع العمل مع ضعف الدوافع الخاصة بالاستقلالية وتأكيد الذات.
أما تأثير مجموعة العوامل الثقافية أو البيئية وتأثيرها على طريقة تفكير الأفراد وتعاملهم مع المواقف والأشكال السائدة والاتصال فيما بينهم يلاحظ في سلوكيات قيادات الأجهزة الحكومية وهي:
- غلبة الطابع الشخصي على نمط الاتصالات:
- الرغبة في التفرد والتميز والتركيز على المركزية الشديدة.
- إحداث التغيرات الجذرية في الهياكل الأساسية للأجهزة الحكومية لاعتبارات الولاء الشخصي والسياسي والعلاقات الاجتماعية.
- ضعف إدراك قيمة العمل وأهميته مما يسبب التسيب واللامبالاة.
- البيروقراطية الإدارية التي تهتم بالحلول الجزئية دون علاج المسببات مع التركيز على السلطة.
- عدم وجود سياسات واضحة للتدريب.
3- هياكل ونظم التعليم والتدريب السائدة:
على الرغم من الجهود التي تبذلها الحكومات العربية في تطوير التعليم والتدريب إلا أن هناك بعض المشاكل نذكر منها ما يلي:
- إعطاء أولوية للتعليم العام والجامعي على حساب التعليم الفني.
- تخريج كوادر بشرية أكاديمية ينقصها التدريب والخبرة العملية.
- عدم الربط بين سياسات التعليم والتدريب والتوظيف.
4 – تركيبة القوى العاملة والانتماء الاجتماعي:
إن الانفاق على البنية الأساسية والخدمات الاجتماعية في دول الخليج مثلاً تتطلب وجود قوى عاملة إضافية لم يكن بمقدور السكان المحليين توفيرها أدي إلى اختلال تركيبة القوى العاملة بهذه الدول على النحو التالي:
أ – انصراف العمالة الوطنية إلى الوظائف الإشرافية والمكتبية دون الفنية.
ب- طموحات فئة الدرجات العلمية العليا لشغل المناصب القيادية .
ج – اختلاف سلوكيات العمالة الوافدة مع سلوكيات المجتمعات التي يعملون فيها أدى إلى عدم تجانس الأنماط الإدارية .
د – تنوع المستويات الحضارية والثقافة للعمالة الوافدة أدى إلى تغييرات هيكلية في النسق الاجتماعي والثقافي.
هـ- التضخم الوظيفي نتيجة إيجاد دخل ثابت لكل مواطن.
القضية الثانية: أوضاع ونظم تقنيات المعلومات:
يأتي الاهتمام بنظم المعلومات باعتبارها نظمًا تحليلية تهيئ إمكانيات واسعة للتوقع والتحليل والتخطيط والاستجابة المرنة والفعالة للتغيرات المحيطة ببيئة العمل مع توفير قواعد بيانات متجددة تدعم اتخاذ القرار.
تتمثل المظاهر العامة التي تعكس أوضاع نظم وتقنيات المعلومات في الأجهزة الحكومية فيما يلي:
1- عدم التركيز على الاستخدام الأمثل للحاسبات الإلية في مجالات التخطيط والرقابة والتحليل الإحصائي واتخاذ القرار.
2- عدم تحديث البرامج المستخدمة لاستيعاب المزيد من المعلومات والأعمال والأرقام الكودية.
3- استخدام الحاسبات في الأعمال الهامشية مثل الطباعة وكشوفات المرتبات وتخزين الوثائق والمستندات القديمة .
4- نقص الثقافة المعلوماتية لدى المسئولين بالأجهزة الحكومية.
5- انتشار ظاهرة إدخال تقنيات المعلومات كجزر معلومات مستقلة دون الربط بين الأنشطة والوحدات داخل الجهة الواحدة.
6- عدم التخطيط المسبق لدراسة الاحتياجات الفعلية والمستقبلية للجهات المختلفة قبل شراء أجهزة الحاسبات الآلية .
متطلبات تطوير نظم وتقنيات المعلومات:
يتطلب تطوير نظم تقنيات المعلومات ما يلي:
1- تطوير الثقافة المعلوماتية لشاغلي الوظائف القيادية والإشرافية وتزويدهم بنوعين من الثقافة في التعامل مع نظم وتقنيات المعلومات كما يلي:
(أ‌) ثقافة الحاسبات التي تشمل فهم مصطلحات الحاسب مع القدرة على تشغيل واستخدام الحاسبات.
(ب‌) ثقافة المعلومات التي تركز على كيفية استخدام المعلومات في معالجة المشاكل الإدارية وتبادلها مع الآخرين.
2- تطوير النظم المتبعة في توفير تقنيات المعلومات من حيث اختيار الأجهزة والبرامج وعمليات التدريب والصيانة وتعديل وتطوير الأجهزة المستخدمة. كما يراعى أولاً إعداد دراسة متوازنة تتضمن العناصر الأساسية الخاصة بعدد ونوعية الأجهزة المطلوبة ومواكبة توفير هذه التقنيات أدوات القياس اللازمة لتحسين المردود الناتج عن استخدامها.
3- تكوين رؤية تكنولوجية على مستوى الجهة الحكومية، وذلك بإعادة صياغة المفاهيم التقليدية للعاملين حول نظم وأساليب العمل لتكوين رؤية تكنولوجية جديدة تعني بربط تقنيات المعلومات بأهداف واحتياجات المستويات الإدارية المختلفة إضافة إلى ربط استخدامها بتغيير أسلوب تفكير الموظفين وتدريبهم على تبادل المعلومات.



القضية الثالثة: اختلال هياكل العمالة بالأجهزة الحكومية:
1- أسباب الخلل في هيكل العمالة:
يأتي اختلال هيكل العمالة في الأجهزة الحكومية في مقدمة الاختلالات التي تعوق التنمية الاقتصادية . ومن أسباب هذا الخلل ، غياب البرامج المدروسة وآليات التنفيذ لإحداث التوازن بين أعداد العمالة واحتياجات سوق العمل.
وقد أدى هذا الخلل إلى سوء استخدام العنصر البشري وبداية ظهور البطالة خاصة في بعض دول الخليج. كما نجد أن المتغيرات التكنولوجية والاجتماعية والقانونية والاقتصادية لها تأثير على هيكل العمالة وهي :
(أ ) التطور التكنولوجي.
(ب) سوق العمل الخارجي.
(ج‌) التشريعات القانةنية.
(د ) التمييز الاجتماعي.
(هـ) سياسة التعليم.
2- مظاهر الخلل في هيكل التعليم:
إن مداومة التحليل المستمر لهيكل العمالة يساعد في اكتشاف الكثير من مظاهر الخلل داخل الهيكل مثل الأتي:
(أ ) الخلل في توزيع العمالة بين وحدات الجهاز الإداري.
(ب) الخلل في نمط انسياب التدفقات البشرية داخل الهيكل.
(ج ) الخلل في الهيكل العمري للعنصر البشري داخل الهيكل.
( د) سوء توزيع عنصر العمل وفقًا للجنس مع عدم مراعاة طبيعة النشاط.
(هـ) عدم التوازن في توزيع عنصر العمل بين وظائف الإنتاج والخدمات أو بين الوظائف الإدارية والوظائف الخدمية.
(و) عدم التوازن في توزيع العمالة بين الأنشطة وكذا المجموعات الوظيفية.
(ز) وجود خلل في تركيبة العمالة الوطنية والعمالة الوافدة في هيكل القوى العاملة.
3- الخلل في هياكل العمالة والأداء المؤسسي:
تتمثل مظاهر الخلل في هياكل العمالة فيما يلي:
(أ ) التضخم الوظيفي في الأجهزة الحكومية.
(ب) عدم ملاءمة التخصصات والأعداد والاحتياجات الأجهزة .
(ج) تمركز العمالة الوطنية في بعض قطاعات النشاط.
(د ) عدم التوازن في توزيع العمالة في الدولة.
(هـ) قلة الوظائف الفنية وتضخم الوظائف الإدارية والمكتبية.
كل هذه المظاهر كفيلة بتهميش دور عنصر العمل كأحد المدخلات الأساسية في تفعيل العمل المؤسسي إضافة إلى ذلك فإن تزايد منافسة القطاع الخاص وما أدت إليه تلك المنافسة من خلل في هيكل العمالة بالأجهزة الحكومية قد أدى إلى تدهور الأداء المؤسسي في القطاع الحكومي.
4- علاج الخلل في هيكل العمالة:
لابد أن يعتمد علاج الخلل في هيكل العمالة على أطر وتوجهات فاعلة تنطلق من استراتيجية قومية مدروسة تقوم على المحاورالتاليه:
(أ ) وضع خطة قومية لتخطيط القوى العاملة ترتكز على تقدير الطلب المتوقع من العمالة مع رسم سياسة للتعليم تعتمد على ما تسفر عنه تقديرات الطلب.
(ب) ضرورة إعادة النظر في الوظائف والقطاعات والمناطق والأنشطة حتى يمكن تحقيق التوازن بينها.
(ج) ضرورة تخلي الحكومات عن العمل بسياسة التوزيع الجماعي للقوى العاملة من أجل إعادة التوازن لهيكل العمالة.
(د ) وضع سياسة للتدريب التحويلي.
(هـ ) تقديم امتيازات محفزة لتشجيع التقاعد المبكر .
(و ) تقديم بعض الامتيازات للنساء لزيادة جذبهم للمساهمة في عنصر العمل.
(ز ) القيام بحملة توعية مكثفة بين الشباب لجذبهم نحو الوظائف الفنية ووظائف المصنع.
(ح ) إعادة النظر في سياسة استقدام العمالة الوافدة في حالة دول الخليج.
القضية الرابعة : ظاهرة انخفاض الإنتاجية في الأجهزة الحكومية:
تؤدي الأجهزة الحكومية أعمالاً كثيرة ومتشعبة بمستوى قليل من الكفاءة وبتكلفة باهظة، هذا إضافة إلى ما توصف به من إهمال وسوء إدارة وبناء امبراطوريات وقوانين بالية تسهم كلها في انخفاض الإنتاجية في تلك الأجهزة.
ويشمل قياس الإنتاجية كلاً من الكفاءة والفعالية. ففي حين ترمز الكفاءة إلى درجة الرشد في استخدام الموارد المادية والبشرية وكيفية تجميع وتوزيع تلك الموارد لإنجاز النتائج المطلوبة بأقل تكلفة ، نجد أن الفعالية ترمز إلى درجة النجاح في تحقيق الأهداف المنشودة وخاصة ما يتعلق منها بنوعية وجودة ووقت تقديم الخدمات إلى الجماهير المستهدفة أو التي تطالبها.
ترجع أسباب ظاهرة انخفاض الإنتاجية في الأجهزة الحكومية إلى الجوانب الثلاثة التالية:
- الجوانب التاريخية التي تتعلق بنشأة وتطور الأجهزة عقب الاستقلال.
- الجوانب الفنية والتنظيمية التي ترتبط بغياب الأهداف الواضحة لوحدات الجهاز الحكومي وعدم تقييم نتائج الأداء بها.
- الجوانب البيئية والمجتمعية التي ترتبط بمجموعات الاتجاهات والقيم والمعتقدات التي ارتبطت في أذهان الناس بالعمل في الوظائف الحكومية.
ونظرًا لغياب معايير ومقاييس دقيقة لإنتاجية الأجهزة الحكومية فيمكن الاستدلال على انخفاض الإنتاجية بالمظاهر التالية على مستوى الجوانب الفنية والتنظيمية والعناصر البشرية:-
( أ ) كثرة التغييرات في الهياكل التنظيمية واستحداث وحدات جديدة دون أن يكون ذلك مبنيًا على الحاجة التنظيمية أدت إلى تكرار العمليات الإدارية وتعقيد الإجراءات وزيادة عدد العاملين .
(ب) افتقار الكثير من الأجهزة الحكومية إلى وسائل التقنيات الحديثة في أداء أعمالها.
(ج ) تدني نسبة الوقت المنفق في أداء مهام الوظيفة لانشغال العاملين بأعمال خارجية أو شعورهم بالإحباط وعدم الرضاء الوظيفي.
(د ) تكدس أعداد كبيرة من العاملين في بعض الوظائف غير المنتجة، إضافة إلى إهدار الكثير من الوقت والمال في التدريب دون التخطيط المسبق له.
(هـ) غياب الدراسات لمعرفة المعوقات وتحديد مجالات تحسين وتطوير الأداء.
القضية الخامسة : قياس مستوى جودة الخدمات:
لقد مر الاهتمام بقياس مستوى جودة الخدمات بأربع مراحل جاءت كما يلي:
1- مرحلة إهمال قياس مستوى جودة الخدمة:
تمثل هذه المرحلة ، مرحلة إهمال قياس مستوى جودة الخدمة عندما كانت الحكومات هي التي تقع عليها المسؤولية الكاملة في تقديم جميع الخدمات التي تلزم مواطنها.
2- مرحلة قياس مستوى جودة الخدمة اعتمادًا على العدد والكم:
ركزت معايير القياس في هذه المرحلة على إظهار مدى توسع دور الدولة في تقديم الخدمة من خلال التطور في عدد الأجهزة الحكومية التي انشئت أو الجمهور الذي يتردد على تلك الأجهزة .
3- مرحلة القياس اعتمادًا على مستوى الجودة:
بدأ في هذه المرحلة الاهتمام بقياس مستوى جودة الخدمات التي تقدم للجمهور من خلال معايير تهدف إلى إظهار مدى التطور الذي حدث في مستوي الجودة.
4- مرحلة القياس المزدوج لمستوى جودة الخدمة:
في هذه المرحلة اتجهت الدولة عند قياس مستوى جودة الخدمات إلى ربطها بمعيار آخر يأخذ بأحد البديلين التاليين:
( أ ) في حالة الخدمات الاقتصادية تم الاهتمام بعنصري الجودة والتكلفة عند قياس مستوى الخدمة.
( ب) في حالة الخدمات غير الاقتصادية تم الاهتمام بدرجة رضا الجمهور الذي يتلقى الخدمة.
إن الأسباب التي دعت الحكومات إلى تقديم الخدمات بمستوى متميز هي ما يلي:
1- من أجل تعظيم الرأي العام المؤيد للحكومة.
2- التنافس مع القطاع الخاص فيما يتعلق بتقديم نفس الخدمات.
3- تطوير مستوى جودة الخدمات الحكومية لمواجهة العولمة .
4- الاهتمام
5- باقتصاديات تقديم الخدمة انطلاقًا من رغبة الحكومات في حسن استخدام مواردها المالية المحدودة.




رابعًا: متطلبات قياس الأداء الحكومي


1- الإدارة الاستراتيجية
إن الاستراتيجية عبارة عن مباراة إدارية تخطط لمحاور ثلاثة هي تقوية موقف المنظمة، وتلبية احتياجات العملاء، وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. وبدون الاستراتيجية لا يوجد إطار فكري وفلسفي كي تتبعه المنظمة ، ولا خريطة مسار يمكن أن تسير على هدية الإدارة ولا حتى برنامج سلوك موحد لتحقيق النتائج المرجوة.
إن المهام الخمس للإدارة الاستراتيجية التي تربط بين عمليتي صناعة الاستراتيجية وتنفيذها هي ما يلي:
1- صياغة رؤية استراتيجية تزود المنظمة باتجاه طويل الأجل وتساعدها في وضع رسالة واضحة .
2- تحويل الرؤية والرسالة الاستراتيجية إلى أغراض وأهداف قابلة للقياس.
3- الانتقال بالاستراتيجية إلى مرحلة تحقيق الأهداف المرغوبة .
4- تحقيق وتنفيذ الاستراتيجية المختارة بكفاءة وفعالية.
5- تقييم الأداء ومراجعة التحسينات الجديدة وتحديد الإجراءات التصحيحية على المدى الطويل.
الفوائد المتوقعة للإدارة الاستراتيجية في الأجهزة الحكومية:
1- تساعد كل مكونات المنظمة على تحديد ما تسعى لتحقيقه وإنجازه .
2- تساعد في جعل المديرين أكثر إدراكًا ووعيًا بروح التغيير.
3- تزويد المديرين بوسائل ترشيد متطلبات الموازنة للاستثمارات وتسيير الموارد نحو الدعم الاستراتيجي ومجالات إنجاز النتائج.
4- المعاونة في تحديد القرارات المتعددة والمتصارعة بين المديرين في أنحاء المنظمة.
5- مساعدة المديرين على التحول إلى الأداء المبادر وليس الأداء برد الفعل.
2- الشفافية :
الشفافية هي حق كل مواطن في الوصول إلى المعلومات ومعرفة آليات اتخاذ القرار المؤسسي. وحق الشفافية متطلب ضروري لوضع معايير أخلاقية وميثاق عمل مؤسسي لما تؤدي إليه من الثقة وكذلك المساعدة على اكتشاف الفساد .
ونظرًا إلى أن الكثير من الأجهزة تحرص على عدم نشر الكثير من المعلومات فمن الضروري أن توجد آليات للحصول على المعلومات وتشمل هذه الآليات ثلاثة أنواع:
النوع الأول: وهو إعطاء الفرد أو المتعامل الحق في تقديم تظلم إداري إلى الجهاز نفسه أو إحدى الجهات القانونية.
النوع الثاني: يعطي للفرد حق التظلم بمحكمة أو لجنة محايدة توصي بشأن الإفصاح عن المعلومات.
النوع الثالث: يعطي للفرد حق التقدم بطلب إلى جهة محايدة لها سلطة الأمر بالإفصاح عن المعلومات المطلوبة.
طرق تحسين الشفافية:
هنالك عدة محاور لتحسين مستوى الشفافية في الأداء المؤسسي نذكر منها الآتي:
1- تقوية النظام القانوني لمحاربة الفساد بإصدار قوانين خاصة بإقرار الذمة وقبول الهدايا وقواعد معالجة شكاوي المواطنين .
2- تكوين لجان في النزاهة في الأجهزة لمعالجة سوء استخدام السلطة والفساد الإداري.
3- إنشاء وكالات لمحاربة الفساد.
4- الالتزام بالقيم الدينية التي تدعو للفضيلة والالتزام بالأخلاق في جميع نواحي السلوك البشري.
5- كسب تأييد ودعم المجتمع لكشف الممارسات الإدارية الخاطئة وذلك من خلال الإعلام في توعية الرأي العام.
6- تهيئة بيئة العمل الصحية وذلك من خلال إرضاء العاملين والمتابعة الموضوعية وبث روح الفريق .
3 – المساءلة :
يعني مضمون لفظ المساءلة أن الفرد لا يعمل بنفسه فقط بل أنه مسؤول أمام الآخرين . وتعريف المساْءلة على أنها "مساءلة طرف من أطراف العقد أو الاتفاق للطرف الآخر وذلك بشأن نتائج أو مخرجات ذلك العقد والتي تم الاتفاق على شروطها من حيث النوع والتوقيت ومعايير الجودة". وبهذا المفهوم فالموظف العام الذي يعطي المسؤليات اللازمة لأداء وظيفته يكون مسؤولاً عن أداء مهام تلك الوظيفة طبقًا لما هو محدد سلفًا.
وللمساءلة ثلاثة أسعار هي المساءلة المتعلقة باتباع اللوائح والقوانين والمساءلة المتعلقة بالفعالية والمساءلة المتعلقة بالبرامج.
المساءلة كآلية لتقويم الأداء:
عند استخدام المساءلة كآلية لتقويم الأداء يكون التركيز على كل من مستوى الأداء الذي تم تحقيقه ومدى فعالية نظام المساءلة الذي تم اتباعه. ويتضمن تطبيق المساءلة السليم ضرورة وجود مجموعة من القيم والعمليات التي تسمح للسمؤولين بالقيام بواجباتهم بكفاءة. وتشمل عناصر المساءلة ما يلي:
(أ ) الغايات: وقد تشمل زيادة التجاوب مع جمهور المتعاملين أو زيادة الالتزام بالمسؤولية الأخلاقية في أداء المهام.
(ب) الأهداف: وهي تمثل ترجمة للغايات الخاصة بعملية المساءلة، وهي أكثر تحديدًا من الغايات ومن السهل قياسها.
(ج) الوسائل: وهي تمثل المنهج المتكامل الذي يجب اتباعه طبقًا لخطوات محددة من أجل مساءلة الموظف.
( د ) الأدوات: يجب أن تكون الأدوات المستخدمة للمساءلة أدوات دقيقة ومنسابة للبيئة التي تتم فيها المساءلة.
(هـ) الموارد: وهي تمثل أحد أهم متطلبات المساءلة الفعالة.
دور أجهزة الرقابة المركزية لتفعيل نظم المساءلة:
1- زيادة الدور الرقابي قبل الصرف وبعده.
2- التحديد الواضح لمهام الأجهزة الرقابية المختلفة.
3- دعم استقلالية أجهزة الرقابة.
4- زيادة مقدار الحوافز التي تمنح لموظفي أجهزة الرقابة.
5- ضرورة تبني الأجهزة الرقابية للاتجاهات الحديثة في مجالات الرقابة.
6- العمل على تغيير صور الأجهزة الرقابية لدى المسؤولين لتصبح صورة أكثر إيجابية.
7- مساهمة الأجهزة الرقابية بصورة فعالة في تصميم وإعداد نظم الرقابة الداخلية والضبط الداخلي.
6- تطوير النظم المحاسبية:
بناءً على المدخل الحديث في قياس الأداء المؤسسي الذي يقوم على التركيز على تعدد أهداف وغايات الأجهزة فقد ظهرت الحاجة إلى نظم محاسبية جديدة يمكن استخدامها في إعداد الموازنات الخاصة بتلك الأجهزة لتزويد متخذي القرار بالبيانات والمعلومات اللازمة للحكم على كفاءة استخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة لتحقيق الأهداف وتمثل موازنة البرامج إحدى الوسائل المقترحة لتحسين الأداء المؤسسي.
وتتميز البرامج بالعديد من المميزات التي تؤثر على عملية تقييمها وهي تشمل ما يلي:
- وجود هيكل أولويات تسعى المؤسسة إلى تحقيقه من خلال البرامج .
- وجود أهداف محددة لكل برنامج.
- تحليل الأهداف من أجل الوصول للوسائل لتحقيق الأهداف .
- وضع هيكل المنظمة على هيئة برامج يتم توزيع الموارد عليها.
- تخطيط النتائج المستهدف تحقيقها من خلال تلك البرامج .
- تحديد تكاليف تنفيذ البرامج.
- إعداد مؤشرات لتقييم أداء البرامج.
- وضع نظم محاسبية ونظم معلومات للحصول على البيانات وطبقًا لهذه المميزات تحدد المفاهيم الأساسية للبرامج على النحو التالي:
§ هيكل البرنامج الذي يربط الغايات بالأهداف والأنشطة المختلفة.
§ أهداف البرنامج التي تعكس النتائج المستهدفة من تطبيق البرنامج.
§ مؤشرات الأداء التي تستخدم بقياس فعالية وكفاءة وملاءمة البرنامج.
مؤشرات أداء البرامج:
هناك عدة مؤشرات تستخدم لتقويم أداء البرنامج وهي التي تدل على نجاح البرنامج في تحقيق الأهداف المنشودة _ نذكر منها ما يلي:
( أ ) مؤشرات النظم: وهي تصف حالة النظام موضع التقويم ومعدل النظم لكل وحدة.
(ب‌) مؤشرات أعباء العمل: تستخدم في قياس حجم النشاط للعملاء.
(ج ) مؤشرات الكفاءة: العلاقة بين المدخلات والمخرجات.
( د ) ملاءمة البرنامج: مدى نجاح البرنامج في تحقيق الأهداف .
خطوات تقويم البرنامج:
يتطلب تقويم البرنامج القيام بالخطوات التالية:
1- تحديد ما يجب تقويمه
- ملاءمة البرنامج
- أهداف البرنامج
- فعالية البرنامج
- النتائج
- الإجراءات والأنشطة والموارد والاستراتيجيات .
- الكفاءة.
2- وضع معايير لتقويم البرنامج
- التقويم طبقًا للأسلوب الشخصي أو التحكمي .
- الأساليب الإحصائية.
- الأساليب التجريبية.
3- تنظيم عملية التقويم
4- جمع وحفظ البيانات المتعلقة بأداء البرنامج.
5- تحليل البيانات والتوصل إلى بعض التوصيات.
6- اتخاذ إجراء تصحيحي.
7- تقويم عملية التقويم.


شارك
مشاركة في فيسبوك مشاركة في تويترمشاركة في قوقل بلص


من مواضيعي : الاطـلال
رد مع اقتباس
إضافة رد

مواقع النشر (المفضلة)

الكلمات الدليلية (Tags)
لوزراة, الأيام, الحكومي, قياس


مواضيع مشابهه ننصح بقراتها
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى مشاركات آخر مشاركة
ارجو المساعدة في مؤشرات قسم الجودة Indicators غربتي ملتقى الجودة وسلامة المرضى 9 09-25-2011 10:46 PM
الاتجاهات المعاصرة لتحسين الأداء الحكومي الاطـلال ملتقى الجودة وسلامة المرضى 3 02-24-2011 04:55 AM
مفهوم قياس الأداء الحكومي الاطـلال ملتقى الجودة وسلامة المرضى 0 02-23-2011 02:15 AM
التمويل الحكومي ؟؟؟ alkanani ملتقى المواضيع العامة 7 06-19-2010 04:16 AM

أدوات الموضوع إبحث في الموضوع
إبحث في الموضوع:

البحث المتقدم
انواع عرض الموضوع

ضوابط المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

كود [IMG]متاحة
كود HTML معطلة
Pingbacks are متاحة



الساعة الآن 08:47 AM

ضع بريدك هنا لتصلك اخر المواضيع

ملاحظة مهمه :ستصل الى بريدك رسالة تفعيل بعد كتابة احرف التاكيد
يجب الاطلاع على البريد لاستكمال عملية الاشتراك


Powered by vBulletin® Version 3.8.7
.Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd
هذا الملتقى هو مجرد ملتقى لمنسوبي وزارة الصحة ولا يمثل الوزارة إطلاقا
وجميع المشاركات التي تطرح في الملتقى لا تعبر بالضرورة عن رأي إدارة الملتقى
ولكن تعبر عن رأي كاتبها فقط